יצירת סינרגיה אמיתית לאחר מיזוג 

למיזוג או רכישה בין שתי חברות יש מטרה עיקרית אחת: ליצור סינרגיה. סינרגיה, או בעברית אגבור, זהו מצב שסכום התוצאות שמשיגים שני גורמים או יותר נותנת תוצאה טובה יותר מאשר הצירוף של תוצאות כל הגורמים בנפרד. במיזוג או רכישה ניתן להשיג סינרגיה בשתי דרכים עיקריות:

• הוזלת עלויות – על ידי יצירת יתרונות לגודל בתחומים שונים כגון רכש, ייצור, לוגיסטיקה ועוד
• הגדלת הכנסות – על ידי יצירת יתרון תחרותי משילוב הפעילות של שתי החברות הממוזגות.

ברוב המקרים את הסינרגיה המביאה להוזלת עלויות ניתן יחסית בקלות לחזות, לחשב ואף לייצר. זה כמובן כרוך באתגרים כמו שינויים ארגוניים, התאמות תרבותיות ולעיתים בקיצוץ בכוח אדם, אבל אלו הן פעולות ידועות מראש בזמן תכנון המיזוג. לעומת זאת, את הסינרגיה המביאה להגדלת הכנסות הרבה יותר קשה לחזות ולהשיג בפועל. במקרים רבים המיזוג בין שתי חברות לא באמת מייצר את הגידול בהכנסות שנצפה מראש. זאת מכיוון שכאשר מדובר בהגדלת הכנסות שנובעת מיצירת יתרון תחרותי, קשה מאוד לחזות את התנהגות השוק (הלקוחות והמתחרים) למהלך המיזוג והאם יושג אותו יתרון תחרותי צפוי. לעיתים אף מתקבלת תוצאה הפוכה שבה יש אנטגוניזם (ההיפך מסינרגיה) וכתוצאה מכך ירידה במכירות הכוללות של שני הגופים הממוזגים.

לכן כאשר מתכננים מיזוג או רכישה, יש לבחון בצורה מדויקת ואובייקטיבית את הסינרגיה הצפויה שתביא להגדלה בהכנסות, לצפות את החסמים או האתגרים בהשגת אותה סינרגיה, ולגבש אסטרטגיה שתביא למימושה. בתהליך תכנון המיזוג צריך להתייחס לנקודות הבאות המהוות את האלמנטים המרכזיים ביצירת הסינרגיה השיווקית:

נתח שוק

מיזוג של שתי חברות יוצר באופן מיידי חברה עם נתח שוק השווה לסכום שני נתחי השוק ובדרך כלל נתח שוק מהווה יתרון תחרותי מעבר ליתרונות שהוא מעניק בהוזלת העלויות. לנתח שוק גדול יש יתרונות בפעילות מול גורמי הביניים (במידה ומדובר בחברה שאיננה משווקת ישירות ללקוח הקצה), הוא מאפשר השקעה גדולה יותר בשיווק ופרסום ואף מאפשר השקעה גדולה יותר במחקר ופיתוח ובכך לספר מוצרים טובים יותר לאורך זמן. אולם לנתח שוק גדול יכולות להיות גם חסרונות שצריך לקחת בחשבון. ראשית הוא יכול ליצור אנטגוניזם אצל גורמי הביניים, אשר מעדיפים לא להיות יותר מדי תלויים בגורם אחד, אלא לחלק את הסיכון בין כמה ספקים. שנית, נתח שוק גדול יכול ליצור אנטגוניזם אצל לקוחות הקצה, אשר גם כן לא אוהבים להיות נתונים לחסדיהן של חברות גדולות בשוק ומעדיפים לקדם חברות קטנות.

בשל הסיכונים שכרוכים בנתח שוק גדול הנוצר מהמיזוג, יש צורך לתכנן היטב את המהלך כך שיקטין את הנזק האפשרי. אחת הדרכים האפשריות היא להשאיר את המותגים של החברות מלפני המיזוג כמותגים עצמאיים ובכך לשדר ללקוחות שיש עדיין שני גורמים עצמאיים בשוק. לדוגמה כאשר שטראוס ועלית התמזגו הוחלט להמשיך ולהפעיל את שני המותגים, כאשר כל מותג מתמקד בסוג מסוים של מוצרים.

חבירה Bundling

 כאשר חברות עם מוצרים משלימים מתמזגות, הציפיה היא שיוצר יתרון תחרותי משיווק הצעת ערך שלמה יותר ללקוחות על ידי חבירה של שני מוצרים יחד. למשל כאשר חברת פרטנר (אורנג') רכשה את 012, היא ציפתה שלקוחות יעדיפו לרכוש חבילת תקשורת מלאה יותר מספק אחד, אשר כוללת תקשורת סלולרית, תקשורת קווית וחיבור אינטרנט. גם בחברות המוכרות לעסקים בדרך כלל ישנו רצון מהלקוח לרכוש הצעת ערך שלמה יותר מספק אחד, דבר המקל על התפעול אבל גם מאפשר לשלב טוב יותר בין המוצרים.

אך גם בחבירה ישנם סיכונים, אשר עלולים לפגוע בסינרגיה ואף ליצור אנטגוניזם. בדומה למצב של נתח שוק, שבו הלקוחות נרתעים מלהיות תלויים בספק אחד גדול, גם בחבירה ישנם לקוחות ומצבים שבהם הלקוחות יעדיפו לפזר את הרכישות שלהם בין מרכיבי הפתרון השונים ולבצע את השילוב בין המרכיבים בעצמם. במצב כזה לקוחות לא ירצו לרכוש מספק הכופה עליהם לרכוש פתרון מלא ויעדיפו לפנות לספקים נפרדים. הדרך להתמודד עם מצב כזה היא לאפשר ללקוחות להמשיך ולרכוש את המוצרים הנפרדים לא כחבילה. עם הזמן, יתכן ויהיה אפשר להרגיל את הלקוחות לרכוש את המוצרים המשולבים, על ידי הצגת היתרונות בפתרון המלא והפחתת החשש מכך.

מיצוב

יתרון נוסף, ולעיתים החשוב ביותר, שנובע ממיזוג הוא התרומה של המיזוג למיצוב האסטרטגי של החברה הממוזגת. מיצוב אסטרטגי מתייחס לעמדה התחרותית של החברה בשוק (בניגוד למיצוב תפיסתי שמתייחס לתפיסת המותג בקרב הלקוחות). מיזוג בין שתי חברות, אשר לפני המיזוג היו חברות קטנות יחסית בשוק, ליצירת חברה מובילה, תורם רבות לדומיננטיות החברה בענף. לדוגמה בנק מזרחי טפחות, אשר מיזג יחד את בנק מזרחי ובנק טפחות לגוף אחד, הפך להיות משחקן שולי וקטן בענף הבנקאות, לאחד הבנקים המובילים מבחינת קדמה, מודעות וחדשנות. כיום בנק מזרחי טפחות מתמודד עם הענקים בענף ואף מאיים עליהם, לעומת לפני מספר שנים בהם הוא לא "נספר" על-ידם.

אך גם בשינוי מיצוב אסטרטגי טמון סיכון, שיש לקחת בחשבון מראש ולהערך אליו. שינוי במיצוב האסטרטגי מצריך שינוי מהותי כמעט בכל הרבדים של הארגון: תפעול, משאבי אנוש, שיווק, מימון ועוד. המיצוב האסטרטגי אף משפיע על אופי וערכי הארגון, אשר משוקפים כלפי חוץ אל הלקוחות. ארגון המחליט לשנות את המיצוב האסטרטגי שלו בעקבות מיזוג, חייב להיות מודע לשינוי הצפוי, לבצע את השינויים הפנימיים הנדרשים ולשדר את השינוי כלפי חוץ אל כל מחזיקי העניין: הלקוחות, העובדים, הספקים, בעלי המניות ואפילו המתחרים.

במיזוגים ורכישות טמון פוטנציאל גדול ליצירת סינרגיה, המהווה את המניע המרכזי למהלך. ההצלחות האמיתיות נוצרות כאשר הסינרגיה היא לא רק מבחינה תפעולית ובכך הקטנת העלויות, אלא ביצירת יתרון תחרותי המביא להגדלת ההכנסות. השגת סינרגיה מסוג זה היא מאתגרת, אך בהחלט אפשרית. בספרנו העוסק בגיבוש אסטרטיגה, אנו מציגים מודלים ושיטות ניתוח שיכולות לסייע בהשגת המטרות הללו.